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2006年1月1日起，安铁成成为一汽大众的新当家，开始了为期四年的任期。

两年来，安铁成除了在一些诸如新车发布等重要仪式上例行公事地露个面，说几句过年话外，只接受过很少几家媒体的采访。对于安，媒体圈的总体评价是：行事低调。

不过，在安接手后，一汽大众的业绩却相当不错：2006年，也就是安接任的第一年，一汽大众的销量突破35万辆，比2005年净增11万辆；2007年，一汽大众的销量达到了46.14万辆，又较2006年增长了10万辆。

一汽大众的业绩爆发，到底是安铁成的能力强，还是他的运气好？

当然，如同天上不会掉下馅饼一样，一汽大众的业绩增长也不可能凭空而来。这两年，中国汽车市场高速增长，但增长的份额并不是排排坐、吃果果，见者有份，利益均沾，而是谁抢得到就归谁,在一些企业高速增长的同时，也有不少企业销量下降，市场占有率萎缩。2006年，中国轿车销量较2005年净增104万辆，一汽大众夺得其中的10%；2007年，中国轿车销量较2006年净增90万辆，一汽大众又夺得其中的12.2 %。

问题出来了，一汽大众的业绩是怎么大幅提升的？安上任的这两年都干了些什么？

虽然安很少接触媒体，但我们还是可以从他不多的几次谈话中看出端倪。

一、携手供应商，和谐降成本

面对国内汽车市场的蓬勃发展，刚上任的安好比刚上大一的新生，如果不能迅速扭转局面，就意味着他入学后的第一次考试就考了一个不及格。

怎么才能提升销量呢？没错，就是降价。在现有产品遭受强烈冲击的情况下，降价是最有效的促销方式，这也是任何一个销售经理都能想到的办法。但作为总经理，安需要考虑的更多。

因为降价是一把双刃剑，一方面，降价可以拉动销量，另一方面，降价将吞噬利润。当年孙勇在挽救南京菲亚特的时候，采用的就是降价的招数。由于南京菲亚特缺少降低成本的手段，结果是销量上去了，亏损也增大了，孙勇最后只得黯然离职，挽救行动功败垂成。所以，降价这一招不是随便就可以拿出来用的。

降价的底线是不能赔本。那么如何降低成本，留出降价空间，这也是降价的前提。

这个问题，安铁成的前任——秦焕明已经意识到了，2005年，德国大众放开了合资公司的国产化紧箍咒，一汽-大众开始了“疯狂国产化”行动，公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作，通过提高国产化的广度、深度、速度来降低采购成本，从而达到降低车价的目的。

成本控制也是对安铁成的一大挑战，按照德国大众削减40％的成本控制计划，一汽－大众在06/07年的主要工作还是要降低成本。

说到降成本，通常的做法就是压低零部件的采购价。但经过几年的降价，零部件的降价空间已经很小了，在原材料、人工等成本不断上涨的因素影响下，有的零部件甚至还要提价。

零部件供应商和整车制造商是上游和下游的关系，价值链如果要断掉的话，对谁都没有好处。

安必须另辟一条降低成本的新路。

2006年年初，安铁成在经销商和供应商大会上提出“构建和谐的价值链”。对一汽－大众的供应商网络及营销网络进行重新梳理，是安上任后迈出的重要一步。

“构建和谐的价值链”中，“和谐”二字很值得我们关注。

对每一个供应商来说，降成本都是有限度的。因为有些刚性成本是无法消除的，靠杀鸡取卵是无法持续发展的。安的做法是提升从采购到销售的整个供应链的水平，以此来降低成本，提高销量。

二、提升管理水平是冲破30万辆规模的坎

上任伊始，安铁成就表示：“我们必须突破30万辆这个坎儿，这不仅仅是产量和销量的坎儿，更重要的是管理的坎儿，在未来5年内，我们要让一汽－大众所有的管理体系，都适应将来40万辆、50万辆、60万辆甚至更多产销量的目标，这是我们目前面临的最大课题。”

对于汽车这种大工业产品来说，产销量直接决定产品的成本、利润。销量的增加，不仅能降低采购成本，还将大幅降低企业的制造成本、管理成本、财务成本，它要求经营者能够清楚地知道不同的产销量所对应的成本各是多少。我们都知道，批发价比零售价低，批发的量大，价格会更低。但并不是说，批量越大，摊在每辆车中的各项成本就一定能降低。比如运输成本、管理成本，如果组织的不好，即使产量从30万辆增加到60万辆，这两块成本在 每一辆车中的比重并不会随着产量的增加而减少。

问题的关键就是要测算出在什么价位上卖出多少货，测算出在不同的规模下，零部件的购买价、运输费用、供货周期、管理费用、资金运转该如何控制，从而达到利益最大化，这也是打造供应链的难度所在。规划是安的老本行，他将起步销量定在了30万辆。

上一届经管会在秦焕明的带领下进行了“疯狂国产化”的行动，为一汽大众降低零部件成本打下了很好的基础。而安的“在未来5年内，我们要让一汽－大众所有的管理体系，都适应将来40万辆、50万辆、60万辆甚至更多产销量的目标”，则是在秦焕明的基础上进一步对整个供应系统进行整合。

2006年3月，一汽大众宣布旗下捷达(图库 论坛)、高尔夫(图库 论坛)、宝来(图库 论坛)全线车型价格大幅下调，最高降幅达1.71万元。

2007年3月，一汽大众在时隔1年之后再次宣布降价，涉及降价的26款车型平均降幅在9000元以上。其中，06年4月上市的速腾(图库 论坛)1.8T自动挡，新价格较原厂家指导价低了2.1万元。

两次大幅降价行动，使一汽大众始终处于有利的市场竞争地位，顶住了众多对手的冲击。回过头看，如果没有强大的成本控制能力，如此大幅度的降价几乎是不可能的。

仅仅把成本降下来是不够的，只有扩大销量，才能将成本优势转化为现实的利润。安的“和谐”理念也同样体现在销售环节上。

2006年，一汽大众销售公司把以往集中在长春的决策权，相当程度地前移到北区、东区、南区、西北四个销售大区（SBU），2007年又在此基础上突出核心职能，把大区转化为四个销售事业部。在长春的本部的职能更多的是对事业部的协调和支撑，事业部获得了更大的财务和人事的处置权利，模拟利润中心运营，对当地市场作出有针对性的销售策略和快速反应，实行“整合经营”，同时提升对经销商网络的有效管理。

SBU即战略业务单元（Strategical Business Unit）的英文缩写。SBU由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。

SBU，说白了就是分包。这里，安就如同一个总承包商，将一部分原属于公司管理层的责、权、利分包给各个销售大区，完成任务重奖，完不成任务就另找出路。这样的好处是，前线指挥官(图库 论坛)有了更大的决策权，对市场的反应更快，能够代替自己在市场一线与对手竞争。

 

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